这是何老师《管理学导论》的第四堂课，传授了一个关于管理的框架，受用。
任颋老师在讲第一增长曲线如何跨越到第二增长曲线的时候，提到了「组合创新」，之前我认为这里的「组合」指的是Combination或者Integration，但结合何老师上课所讲的Portfolio Strategy——投资组合战略，顿时觉得，要是以Portfolio来思考组合创新，好像高了一个维度。
但更欣喜的是，两个知识点被Connect成网，金风玉露一相逢，便胜却人间无数。
这次的心得体会，因老师所授干货较多，所以前三部分讲讲按自己内化后的知识，第四部分讲下BCG Matrix ，最后小记。
一、管理是什么
先提取关键词：
- 过程（Process）。管理首先是一个过程，这两个字看似简单，细想又颇觉深意；
- 整合（Integration）。书上指的是通过运用组织内外的资源、信息与知能，使各方的决策与目标一致，我觉得也可以用另一个词高度凝练——统战；
- 目标达成（Goal Attainment）。表面是目标达成，本质是了解各方的Desire。
二、P→O→L→C
基于前面说的管理是一个process，老师的递进推演很有美感，我也画一张表，
| Planning | Organizing | Leading | Controlling |
|---|---|---|---|
| 制定目标 | What | 沟通 | 制定标准（预先） |
| 形成战略 | How | 指导 | 衡量（比较） |
| 发展 | Who | 激励 | 发现偏差 |
| 行动规划 | Where（授权） | 冲突解决 | 修正（Correct） |
- Planning是输出Plans，Organizing是输出Organization或者Structure、Leading是输出Results；
- 一切的开始，都是基于「目标」；
在Leading这块，关于冲突解决（Conflict Management），多提一下
1、Why——为什么会产生冲突
本质我觉得还是目标不一致，所以形成了僵局。
2、what——冲突的分类
- 对做什么。
- 对怎么做。
- 对人。前面两者都好解决，遇到针对人的冲突，可以绕着走。
3、How——如何处理冲突
先过一边PIR——Power、Interest、Rights，再争取win-win。
三、管理角色
| 1916 | 1976 |
|---|---|
| Henry Fayol | Henry Mintzberg |
| 管理职能（按过程） | 管理角色（按角色） |
前面提到的是管理的过程理论，但是遇到一些特定情况，可能就不是特别适用了；比如CEO可能要准备新品发布会，到底他是属于POLC的哪个环节？
基于此，Henry Mintzberg进一步提出了「管理角色」理论，在我看来是管理学框架的进一步完备。
| Interpersonal Role | Information Role | Decisional Role |
|---|---|---|
| Figurehead | Monitor | Disturbance Handler |
| Leader | Disseminator | Resource Allocator |
| Liasion | Leader |
这几个角色，并非是先A后B，而是可能同时具备A或者B。
四、BCG Matrix及其应用
- BCG矩阵的伟大之处在于，把Political Issue变得理性可分析；
- 大部分业务，都是从？到明星产品到现金牛再到Dog，这是一个很难避免的life cycle；
- 资本会倾向流向「增长快」的业务，简单来说就是，增长低于市场预期时，股价会立竿见影地受到影响，东南亚小腾讯SEA如此，新能源领头羊Tesla亦如此。
【后记】
回到最开始的Portfolio Strategy。
这个词源自意大利语，由 port （搬运、携带）+ folio （纸张、书页）构成，看到Port，其实也能延伸到串接、连通。
对一个集团来说，每一个Business Unit关注的是「如何创造利润」（哪怕不是马上要求创造利润），而对最顶层的Boss来说，他关注的是「如何让1块钱的成本产生最大的回报」？
如果我们把Portfolio Strategy的思维应用到我们个人身上，去思考我自己的每一份精力、每一份时间，应该投入在哪块才能产生更大收益的事项时，顿觉开朗。
Develop ourselves like develop a company.